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突破群体价值观冲突

编写:广州心理咨询 时间:2018-07-18 点击:
决定冲突的不在于表象的知识和技能 ,而在于一些潜在的要素,如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。 人性特征受环境的影响很大,中
 
 
 
  决定冲突的不在于表象的知识和技能 ,而在于一些潜在的要素,如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。
 
  人性特征受环境的影响很大,中国经济和中国社会正面临一个快速而重大的转折,这种转折对所有人都产生了重要的影响。这种转变表现在:首先,从计划经济向市场经济转变。就拿住房政策而言,从公有房到房改房,再到全面住宅商品化,伴随着这种过渡,80代成为房贷族的主力军,不言而喻,住房给80代带来了巨大压力。
 
  其次,从讲奉献到个人价值转变。网络的盛行、信息的爆炸,使得80代的自我学习、知识积累速度空前增加,加上国际化程度愈来愈高,80代的英语优势使得他们的眼界更加开阔。如此种种,让80代的思想愈发的多元化、个性化以及早熟化,同时网络时代、信息时代,给80代更多快速实现自我价值的机会。譬如,网络的兴起,造就大批年轻的成功企业家和专业人才,这些让80代在心理上更加高估自己的价值。在外表上难免会表现出一些特质,如过于自信、自我等。
 
价值观冲突分析
 
  从下面的冰山模型中,我们可以发现,决定冲突的不在于表象的知识和技能 ,而在于一些潜在的要素,如社会角色认识、自我认知、特质、动机等。这些潜在的因素深深打上了时代的烙印。无论是60代、70代还是80代,都无法回避时代的刻画,最终体现为不同典型群体之间的价值观冲突,正如本案例中所描述的一样。
 
  好的企业文化是企业内部共同的价值观,这种价值观能为大家自觉遵守,社会价值体系对企业文化有着重要的影响,80代的入职一定程度上是对原有企业文化的分流、反差乃至于对立。
 
  一方面,60年代出生、80年代初毕业的群体在企业处于领导岗位。他们有的经过上山下乡、十年浩劫、改革开放,是企业文化的奠基者;他们讲奉献,讲敬业,但是这种文化与80代的经济型价值观格格不入。80代浓郁的“重个人价值,快速成才”的市场经济思维方式,会有意无意形成一股潜文化力量与之抗衡。依循这种逻辑,意识层面的价值观差异最终导致行为层面上的管理矛盾。
 
建立企业核心价值体系
 
  尊重包容存异:建设企业核心价值体系的宗旨。
 
  80后现象既然是个社会现象,企业在管理的时候,首先应该尊重80后现象的事实和规律。在新的社会文化环境下,寄希望通过要教化80后来适应自己固有的管理模式是不现实的,或将自己的价值观强加给80后也是不公平的。
 
  既要尊重原有的企业文化特征,又要与时俱进,尊重包容不同群体的文化差异,互相融合,最后融合成共同的价值观。
 
  贯彻以人为本,满足差异化员工需求:建设企业核心价值体系的前提。
 
  建设企业核心价值体系,在一定程度上意味着企业在思想文化领域的建设和管理上逐步确立“人性化”基调。要发挥员工的主观能动性,关键在于要因势利导。
 
  譬如在制定激励政策时,要在换位思考的基础上充分考虑激励对象的个性化需求:对于60代和80代生人,大家的需求是不一致的,感觉很明显的是,60代衡量自己是否职业成功,主要看职位,而80代的需求层次表现出多样性和复杂性,就不能以原有的思维方式去约束或管理80代。
 
  多元价值整合,加强企业文化创新:建设企业核心价值体系的内容特征。
 
  化解二元文化冲突现象,最根本的是双方要在价值观上达成统一,两种价值观并非完全绝缘,其间必有交集的部分,大家至少能在企业与个人双赢的观念上达成一致,譬如,当管理者在要鼓励员工多奉献的时候,跟他提“多做事、多学本领。”
 
  从企业训练角度,很有必要加强员工的辅导、训练、沟通和管理,80后实际上是很矛盾的个体,在某方面很先进,接受了很多新东西。但是在另外一方面,确实不够成熟,比如社会生活经验,如何在一个团队里协作等,因此,对于领导者提出一个如何针对他们的特点进行训练、指导。
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